天平配资美宜佳三个月两度踩雷背后：一年狂揽558亿，加盟模式走到十字路口，要紧急转型“卖饭”了？

专题：假烟风波后再爆食品问题美宜佳总部被市场监管总局约谈未来或将进军餐饮

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　　来源：新财富杂志

　　面对增速放缓和监管趋严，美宜佳正将战略重心转向鲜食餐饮化，规划新店型使鲜食占比超40%，试图从“零食便利店”转型为“全时段即时餐饮+零售综合体”。然而，管理半径过大与加盟模式固有矛盾仍是其转型路上的核心考验。

　　来源：新财富杂志综合自界面新闻、21世纪经济报道、财经天下WEEKLY、食材界、公开资料等

　　卖了近30年货，开出40147家门店，中国便利店之王美宜佳，在短短三个月内接连因假烟、过期食品两度站上舆论风口，作为中国门店规模最大的便利店品牌，美宜佳凭借加盟模式实现了极速扩张，却在规模攀升的过程中管理失控。

　　三个月两度踩雷

　　6月8日，国家市场监督管理总局网站发布内容，针对监管发现和媒体曝光的美宜佳多个门店销售过期食品等食品安全问题，市场监管总局近日依法对美宜佳控股有限公司（下称美宜佳）负责人进行了责任约谈，要求其严格遵守《食品安全法》及《食品销售连锁企业落实食品安全主体责任监督管理规定》，建立健全覆盖总部、分支机构、门店各层级、全链条的风险管控制度与食品安全追溯体系，全面落实食品安全主体责任。

　　回溯事件脉络，美宜佳的合规危机在今年3·15前后集中爆发。相关报道中，记者暗访广州、佛山、东莞共10家美宜佳便利店，均购买到问题卷烟，经烟草专卖部门鉴定为假烟，现场查扣问题卷烟至少854包。广东省烟草专卖局随即联合多部门对曝光门店开展专项检查，东莞市场监管局同日约谈美宜佳，要求全面自查自纠。

　　3月15日美宜佳发布致歉声明，承认门店经营管理与监督管控仍存在漏洞，管理责任落实不到位，对涉事门店停业核查，并启动全国范围专项排查；4月9日公司进一步通报，对排查中发现存在重大涉烟经营异常、不符合继续合作条件的门店解除加盟合同，共计清退606家。

　　随后近期多地市场监管部门在日常巡查及媒体回访中发现，美宜佳部分门店仍存在销售过期烘焙食品、临期食品未分区标示、热食柜温度不达标等问题。今年3月假烟事件形成的负面舆情叠加效应，监管部门认定美宜佳总部未尽到对加盟门店的有效督导义务，遂启动本次总局层级的责任约谈。

　　“加盟连锁企业常把总部只输出品牌、门店自主经营当挡箭牌，但《食品安全法》明确规定连锁企业总部对门店食品安全承担管理责任。门店出问题，板子首先打在总部。”一位零售业人士表示。

　　一年狂揽558亿

　　美宜佳的发展历程，是中国本土便利店品牌的典型扩张路径。

　　美宜佳由东莞市糖酒集团控股，东莞市糖酒集团有限公司成立于1995年8月10日，由国营商业企业改制而来，法定代表人张国衡。集团以批发业为主，业务涵盖投资、零售、物流和分销，旗下拥有美宜佳控股有限公司、广东时捷物流有限公司等6家控股企业。

　　当前，美宜佳的实控人为叶志坚，其和美宜佳的总经理张国衡，分别直接持股美宜佳8%和14%。同时，叶志坚直接持有美宜佳的大股东东莞市糖酒集团股份比例25.4%。

　　资料显示，叶志坚是东莞虎门镇人，原为东莞市商业局的副局长，20世纪90年代初，被调任东莞糖酒公司担任总经理，创办美佳连锁超市，后不敌家乐福、沃尔玛等，转型开便利店。

　　1997年，叶志坚在东莞开出第一家美宜佳，便确定了加盟模式，这也是美宜佳快速做大规模的关键。6年时间，其门店多达50家，年营收突破1亿元。

　　1997年，随着沃尔玛、家乐福等海外大型超市进入市场，引发了新一轮的大型超市与连锁超市之间的竞争。

　　以沃尔玛为代表的外资大型商超凭借规模化采购、标准化运营、低价策略，迅速抢占市场份额，对本土连锁超市形成巨大挤压。

　　随后，借着合作伙伴的销售网络，以“农村包围城市” 的下沉策略，以平均每年1355家门店的速度狂奔，其触角遍布全国230多城市。官网显示，目前其全国门店超4万家，覆盖22个省市自治区、240多个地级市、4000多个乡镇。门店总量约为“7-ELEVEN”中国的8倍、“罗森”中国的5.7倍，是国内门店数量排名第一的连锁便利店品牌。2024年，其销售额已达到558亿元，增长超过两成。

　　加盟模式困境

　　要快速狂奔，最好的两个利器：一是轻资产，二是降低门槛。

　　此前有报道称，加盟开一家40到50平方米的美宜佳社区店，整体包括加盟费、保证金、装修、设备采购、首批货款在内的所有投入，加起来在25万到35万元之间，对小微创业者极其友好。后续经营过程中，美宜佳也不抽取门店流水，不参与利润分成。作为对比，加盟一家7-Eleven，单店启动资金在50万至100万元，总部还抽取大约30%的毛利。

　　美宜佳赚钱，主要靠收取加盟费、品牌管理费以及供应链差价。相对应的，在加盟商日常经营中，美宜佳干预极少。这与7-Eleven、全家等品牌总部深度介入门店运营的模式形成鲜明对比。这也意味着，美宜佳的弱监管模式本来就为商品质量风险留了个口子。

　　在消费保平台数据上，2022年至2025年间，便利店相关投诉共计2113件，其中美宜佳以630件位居首位。而在全国12315消费投诉【下载黑猫投诉客户端】信息公示平台上，美宜佳相关公示信息超过5300条，除涉烟问题外，还涉及食品安全、售后服务等多个方面。

　　此外，在美宜佳的加盟结构中，门店自负盈亏，总部通过供应链和管理费盈利；外资便利店则往往还会按照销售额或毛利分润。换句话说，美宜佳扮演的角色更像是“批发商”，它通过卖货给加盟商赚取差价，加盟商给自己打工。

　　这种模式降低了扩张门槛，也加快了开店速度，但代价是总部对单店的控制力被明显削弱——美宜佳面对的不是有经验的区域大加盟商，而是一个个独立的个体。

　　当门店经营直接关系到加盟商个人收益，而总部又不参与利润分配时，执行标准往往更多依赖加盟商自身的判断与自觉。这使得统一管理在实际运营中变得更加困难。

　　虽然门槛低，但美宜佳也并不是一个高利润的加盟项目。

　　一方面，由于总部不参与门店利润分成，其盈利主要来自向加盟商供货，这在一定程度上抬高了进货价格。不少加盟商表示，从美宜佳进货的价格可能高出市场价约5%，甚至出现“白酒进货价比别人零售价还高”的情况。

　　另一方面，外部环境也在变得更加严峻。

　　随着零食量贩店、折扣店以及即时零售平台的兴起，便利店的客流和客单价持续被分流。《2025年中国便利店发展报告》显示，便利店单店日均来客数已从2023年的346人下降至2024年的311.4人；客单价则从2022年的26.1元下降至20.4元。

　　在进货成本偏高、客流和客单价下滑的情况下，单店的盈利空间被进一步压缩。

　　这种压力，最终落到了每一家门店身上。

　　在利润空间被不断压缩的情况下，一些门店开始主动寻找增量空间。例如无证售卖热食和槟榔，加盟商缩减人力、对店里库存粗放管理等等。

　　一位接近美宜佳的人士也表示，包装零食从售价与利润上难以拉开差距，只有关东煮、包子面点等热食的利润率相对高一些，门店整体毛利在35%左右。

　　在这些可选路径中，真正能够同时带来客流与现金流的，其实只有少数几个品类。

　　而对大多数便利店来说，最关键的角色是香烟。

　　不过，香烟实行统一价格管理，利润空间相对有限。接近美宜佳的人士透露，一家门店若包含香烟，其整体毛利率通常只有28%左右。

　　于是，不少加盟商开始通过其他渠道获取香烟，甚至流入假烟。

　　2025年以来，一些头部茶饮品牌区域门店因食安问题遭地方局顶格处罚并公示，监管逻辑已从罚门店进阶为追总部责任。今年施行的《食品销售连锁企业落实食品安全主体责任监督管理规定》明确要求，连锁企业须配备食品安全总监和食品安全员，总部须按频次开展门店飞行检查并建档。

　　对便利店行业而言，这意味着万店规模不再是单纯炫耀资本。当总部对门店管控能力跟不上扩张速度，监管、舆情与法律成本将迅速吞噬加盟费红利。目前国内TOP5便利店品牌中，罗森中国部分区域试点区域授权和强巡店模式，全家推行加盟商分级管理，皆是在加盟速度与管控深度之间重新找平衡点。

　　要进军餐饮了？

　　虽然目前美宜佳门店数量位居中国便利店榜首，但与对比过去，增速显著放缓。张国衡在2025年底的一场行业峰会上表示，2025年美宜佳净增门店约三四千家，业务增长约9%，效益实现两位数增长。

　　据中国经营连锁协会的数据，自2016年起，美宜佳的销售收入同比每年都保持两位数的增长。2021年行业平均销售额增速为12.3%，美宜佳达22.8%。

　　这其中有行业环境的原因，尼尔森NIQ发布的《中国便利店行业面临的挑战和机遇》显示，2025年便利店门店增速为5%，较2020年的12%明显放缓。

　　即使是美宜佳，单纯依赖开店带动增长的路径，正在变得越来越难以支撑业绩提升，美宜佳正另辟新路。

　　近日，美宜佳透露正在筹划一种全新的餐饮型门店。按照规划，这类门店的鲜食餐饮占比将超过40%，瞄准早餐、咖啡、午餐、下午茶、晚餐、夜宵的“一日六餐”需求组织商品。

　　根据品牌披露的信息，这类店型强调出餐稳定、标准化复制，意在将便利店升级为真正的即时餐饮场所。

　　美宜佳方面透露，本轮调整“本质上不是做某一个单点创新”，而是围绕现有门店规模基础上的经营质量提升。目前新店型仍处于测试优化阶段，尚未正式定型，将以开新店和翻新老店两种方式逐步推进。

　　2018年底，美宜佳自建“彩真”鲜食生产工厂，量产蒸包、便当、小碗菜、热狗、糖水等基础鲜食品类，依托自有冷链物流“华雪冷链”实现门店鲜食一日一配。

　　2021年开始，推出子品牌“美宜佳·起刻”，主打鲜食加咖啡复合业态，仅区域小规模铺开，在广东省落地近400家“鲜食・便利”试点加盟店，检验门店运营模型。

　　经过这几年的打磨，2025年提出鲜食餐饮常态化嵌入标准门店，称之为“美宜佳6.0”新一代门店标准，将鲜食陈列区纳入标配布局，从可选品类升级为门店刚需品类，在全国各省市零散增设现煮简餐设备，便当、饭团、包子全门店铺货，并在多地开展本地化时令单品合作。

　　现在，美宜佳官宣将全门店餐饮化升级定为集团核心战略，推出专属餐饮型新店型，鲜食餐饮陈列、SKU占比硬性规划超过40%，定位社区便民食堂，对标街边快餐、早餐铺，正式从“零食便利店”转向“全时段即时餐饮+零售综合体”。

　　美宜佳官方5月26日回复界面新闻称：“本轮转型是单店盈利质量改革，非单点新品尝试，核心目标是提升加盟商收益、强化全时段用餐场景、商圈商品适配优化……”

　　从规模上看，美宜佳无疑是中国便利店行业的“王者”，但近期接连发生的假烟、过期食品事件，暴露了其加盟扩张模式下的深层管理短板。低门槛、弱管控让总部更像一个批发商而非真正的品牌运营商——赚取供应链差价和管理费，却未对终端经营形成有效约束。当单店利润承压、客流与客单价持续走低时，部分加盟商的“自救”行为便可能滑向合规红线。

　　如今，美宜佳将餐饮化定为集团核心战略，试图以高毛利的鲜食板块提升单店盈利质量。这方向本身合理，但挑战同样清晰：鲜食对冷链配送、标准化操作、食品安全管控的要求远高于传统包装食品，而美宜佳面对的是4万多个自负盈亏的个体加盟商。如果总部不能从“输出品牌”升级为“输出标准+强监管”，转型可能只是换了一个赛道重复同样的风险。

　　美宜佳能否在万店规模下真正补齐治理短板——这将成为其能否从“中国最大的便利店”走向“中国最强的便利店”的关键。

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